Pourquoi prendre soin des travailleurs sociaux n’est pas un luxe mais une responsabilité pour nos institutions ?

Lorsque nous prenons l’avion, nous connaissons tous les consignes de sécurité en vol.  Celles-ci précisent qu’en cas de dépressurisation de la cabine, nous devons sécuriser notre propre masque à oxygène avant celui d’une autre personne, à côté de nous, même s’il s’agit d’un enfant. Ce conseil peut paraître un peu risqué notre voisin et va certainement à l’encontre de nos instincts qui nous invitent à penser aux autres avant de penser à soi. Cependant, la réflexion devrait nous rappeler que nous ne pouvons aider notre enfant à côté de nous dans l’avion que si nous sommes certains de rester conscients. Prendre soin des personnes vulnérables exige également que nous accordions la priorité à notre propre bien-être.

Les travailleurs sociaux sont dans un avion qui tangue dangereusement. Ils ont tout intérêt à prendre soin d’eux, à s’écouter, non par simple confort, mais pour garantir la qualité, la pérennité de leur action auprès des personnes vulnérables qu’ils accompagnent. De multiples situations nous montrent qu’une approche lucide du soin – à la fois personnelle et organisationnelle – représente un levier décisif pour éviter l’épuisement professionnel. Il est pour cela nécessaire reconnaître la complexité émotionnelle du métier et créer les conditions d’une présence authentique auprès des personnes accompagnées.

Une question politique et organisationnelle

La pratique du travail social impose fréquemment d’être confronté à des situations stressantes. C’est une évidence. Nous rencontrons régulièrement des personnes qui sont en détresse. Elles font souvent part de récits de souffrance auxquels il est difficile de rester indifférents. Ce n’est d’ailleurs pas le but. Chaque journée peut se transformer en suite de rendez-vous difficiles, voire pénibles. quand une rencontre n’est pas en quelque sorte « digérée » elle impacte la suivante en nous rendant moins disponible, car nous sommes préoccupés. Et quand on rentre le soir chez soi, on peut être littéralement « lessivé » face à ce que l’on a reçu tout au long de la journée. Comme si l’on sortait d’une longue période en apnée. C’est l’oxygène qui manque.

Il est certain que les professionnels de l’aide sont exposés à des risques de saturation, voire de burn-out.  C’est pourquoi il n’est plus possible de réduire la question du bien-être à une affaire de “recette individuelle” ou de simple hygiène personnelle même si celle-ci garde toute son importance. Il s’agit, aussi d’une question politique et organisationnelle qui engage notre responsabilité collective et  institutionnelle.

Le mythe dangereux de la résilience innée propre à l’exercice du métier

Il me semble qu’une évolution de la culture organisationnelle est nécessaire. Elle passe avant tout par la reconnaissance du caractère inévitable et central des affects dans notre travail. Le mythe du professionnel résilient, capable d’absorber toutes les difficultés sans faillir, s’avère non seulement inadapté, mais dangereux. Loin de valoriser la « dureté » et la capacité à ne pas se laisser atteindre, les institutions devraient promouvoir l’acceptation de la vulnérabilité, l’expression sincère des fragilités et l’apprentissage du recul face aux traumatismes des autres.

Pourtant, qui n’a pas rencontré des collègues qui nous paraissent parfaitement maitriser leurs affects comme s’ils n’existaient pas lorsqu’ils rencontrent des situations difficiles à gérer ? C’est comme s’il était honteux de montrer nos propres limites. De dire stop et de reconnaitre ces sentiments qui nous accablent : la peur, l’anxiété, le stress…  Cela serait une preuve de non-professionnalisme. Pourtant la gestion des émotions ne s’apprend pas. Des  situations d’urgence nous confrontent à nous même dans ce qu’il y a de plus intime et que nous ne souhaitons pas révéler. Cela se comprend aisément.

Il est ausi utile de rappeller que de nombreux travailleurs sociaux choisissent ce métier avec un passé personnel parfois marqué par la souffrance. Ce vécu, loin d’être une « faiblesse », peut aussi être une force. Mais attention, l’accompagnement de publics très atteints peut aussi réactiver des blessures enfouies. Il nous expose à des risques de surgissement de nos émotions à un moment où l’on ne s’y attend pas.

La reconnaissance de cette dualité — force et fragilité — devrait être au cœur de la culture organisationnelle et des politiques institutionnelles. Il est ainsi essentiel de permettre à chacun d’exprimer et d’analyser ses émotions dans des espaces protégés et bienveillants, appartenant pleinement au fonctionnement normal des institutions.

Je me permets d’insister sur le rôle clé des cadres intermédiaires et de la supervision. Les responsables de proximité ne sont pas là pour « repérer » les faiblesses de tel ou tel travailleur social pour ensuite les sanctionner. Ils sont là pour accompagner leurs collègues de terrain dans une logique de soutien. Créer une culture du soin réciproque demande à toute institution de ne pas d’attendre de ses agents qu’ils incarnent une forme de « héros » du social qui fait face à tout sans jamais être atteint.  Il est nécessaire de privilégier la reconnaissance de la difficulté et du droit au relai, sans stigmatisation.

Pour des dispositifs collectifs d’accompagnement émotionnel

L’isolement des professionnels (c’est à dire lorsque l’on travaille seul et que l’on ne peut partager sa pratique), l’absence de supervision ou la non reconnaissance de la complexité émotionnelle du métier créent des risques majeurs. Les dispositifs d’écoute, d’échange sur les situations complexes et l’aménagement de plages horaires dédiées à un travail réflexif font partie de la prévention de l’épuisement. Le fait de pouvoir déposer son ressenti dans un cadre sécurisant, en dehors du jugement institutionnel, est un facteur protecteur contre le développement des symptômes du burn-out.

A mon avis, ces dispositifs collectifs sont des leviers essentiels de la gestion des affects. Il y a les groupes d’analyse de pratiques, les supervisions collectives et les temps institués de relecture professionnelle. Les débriefings aussi. Ces espaces, s’ils sont réguliers, légitimes et encadrés par des intervenants extérieurs ou formés, permettent la verbalisation des ressentis et la mise en perspective des émotions vécues à l’occasion des accompagnements. Ils aident à prendre de la distance et de mieux comprendre son propre fonctionnement.

Nous pouvons aujourd’hui nous inquiéter de la raréfaction de ces dispositifs dans le quotidien des équipes, et du fait que leurs bénéfices ne sont pas toujours compris par les décideurs. Pourtant, ces espaces collectifs offrent une double régulation : ils sont aussi bien source d’apprentissage que de soutien, donnant à voir la diversité des vécus. Cerise sur le gateau, ils favorisent l’entraide dans des lieux qui en ont bien besoin. Il y a bien évidemment des conditions pour que ces groupes soient opérants. La confiance et le respect de la confidentialité en font partie, il y a aussi l’acceptation du regard de l’autre qui risque de vous questionner là où vous ne l’attendez pas. C’est pourtant là tout l’intérêt. Cela aide à une forme de conscientisation de ce qui se joue pour l’intervenant dans la situation.

Réduire les risques de burn-out par des transformations organisationnelles

L’épuisement professionnel, ou burn-out, est un « fléau silencieux ». Il s’enracine souvent moins dans la rencontre des situations de vulnérabilité que dans les conditions de travail imposées aux professionnels. Voici  plusieurs pistes concrètes pour transformer l’organisation du travail et réduire les risques.

Tout d’abord, la charge administrative, la multiplication des injonctions paradoxales et la perte de sens de l’action pèsent énormément. Plutôt que d’exiger toujours plus de réactivité, d’efficacité et de disponibilité, il est impératif de clarifier les attendus, de limiter la surcharge du nombre de situations en file active et de donner du temps aux équipes pour effectuer leur travail d’accompagnement réel. La réduction de la taille des portefeuilles d’usagers, l’instauration de pauses réflexives sont  des leviers à activer. Tout comme la révision de notre rapport à ce nous nommons les urgences (tout le devient).

Il faut aussi insister sur la nécessité de valoriser l’autonomie des professionnels dans la gestion de leur agenda. Les travailleurs sociaux devraient avoir des marges d’action dans l’organisation de la prise de relai et le partage de la responsabilité dans les situations critiques. Cela signifie reconnaître que nul ne peut (ni ne doit) tout prendre en charge. La coordination et le soutien entre pairs sont indispensables. Ce n’est qu’en permettant aux professionnels d’accepter leurs propres limites que l’on peut prévenir le repli sur soi, la culpabilité et la spirale de l’épuisement.

Sur ce sujet, la formation continue garde une place centrale. Elle permet d’être un moteur qui alimente notre réflexivité et notre adaptation aux évolutions de la société. Sans renouvellement régulier des connaissances et des postures, nous pouvons rapidement être dépassés, perdre confiance et voir s’amplifier notre mal-être. Pour contrer ces dynamiques, il faut pouvoir instituer des lieux où la parole sur la pratique est encouragée.

La dimension collective et politique du “prendre soin”

Aucun  professionnel n’est à l’abri du burn-out mais certains le sont plus que les autres. Mon expérience d’encadrant m’a montré que ce sont surtout celles et ceux qui s’investissent le plus dans leur accompagnement, celles et ceux qui donnent beaucoup d’eux même et font preuve d’une grande empathie. C’est à dire celles et ceux qui savent se mettre à la place de leur interlocuteur au point de ressentir fortement les émotions qui les traversent.

Le rôle des encadrements techniques est de prendre en considération cette réalité. Cela consiste d’abord à créer les conditions permettant de repérer les signaux faibles. Ils  doivent intervenir précocement. La prise en compte sérieuse du « bien-être mental », l’accès facilité à des espaces de soutien, ainsi que la reconnaissance des risques spécifiques au secteur social  doivent être intégrés dans les politiques RH et les démarches de prévention.

Les stratégies de gestion des affects ne sauraient reposer uniquement sur les épaules des individus. Elles appellent des choix de politiques de ressources humaines qui considèrent normal l’aménagement de soutiens psychologiques accessibles. En légitimant la vulnérabilité et en promouvant l’entraide, les institutions se donnent des moyens de préserver la santé psychique de leurs agents et d’assurer une meilleure qualité d’accompagnement à long terme.

Conclusion : une éthique du soin tournée vers l’humain

Accorder la priorité à son propre bien-être n’est ni du nombrilisme ni de la faiblesse : c’est un impératif éthique au service d’une action sociale humaine et durable. Il nous faut refuser la survalorisation du sacrifice en créant des espaces d’expression et de soutien. Ils permettent de reconnaître la complexité psychique du métier et de promouvoir une culture organisationnelle de la solidarité. Tout ceci s’inscrit dans une dynamique de revalorisation profonde du travail social.

Prendre soin de ceux qui prennent soin, c’est aussi réaffirmer la dignité et la valeur du lien humain qui fonde l’intervention sociale.

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