Le blues de l’encadrement des travailleurs sociaux : une fonction qui ne fait pas rêver

Le 29/06/2026
Point de vue
Classé dans encadrement, Engagement, Ethique et Valeurs, Management, travail social, travailleur social

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Derrière chaque équipe de travailleurs sociaux, il y a une cheffe de service, un coordinateur, une responsable de secteur, un directeur adjoint, bref un encadrement. Des femmes et des hommes passés “de l’autre côté du bureau”, censés porter les projets, soutenir les équipes, appliquer les décisions politiques et rendre des comptes sur tout. On les imagine « en surplomb », un peu éloignés du terrain. La réalité est souvent tout autre : surcharge, isolement, injonctions contradictoires, responsabilités lourdes avec une reconnaissance limitée.

Et, de plus en plus, une question qui revient : pourquoi accepter ce poste qui ne fait plus vraiment envie ?

Les articles récents du Monde sur le « blues du manageur » et la faible qualité du management à la française parlent d’abord de l’entreprise privée, mais ils correspondent aussi avec ce qui se joue aujourd’hui dans le travail social. Le mal-être des cadres, intermédiaires ou supérieurs, irrigue désormais tout le secteur. On parle beaucoup de l’épuisement des travailleurs sociaux de terrain. Il est temps de regarder aussi ceux qui les encadrent. Car il en prennent « plein la figure ».

Manager, c’est tout un travail… surtout en travail social

« Manager, c’est tout un travail », rappelle la thématique 2026 de la semaine de la qualité de vie et des conditions de travail, citée par Jules Thomas dans Le Monde. Selon le baromètre absentéisme Malakoff Humanis, 53 % des « manageurs » se sont vu prescrire au moins un arrêt maladie en 2025. Cette donnée, déjà préoccupante, prend une couleur particulière quand on pense aux cadres du travail social, pris entre exigences institutionnelles et stress des équipes confrontées à la précarité, à la violence et à la détresse psychique.

Lors de l’ouverture de cette semaine, Ségolène Journoud, de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), décrit des « manageurs » qui ne portent pas deux ou trois missions, mais « plutôt une dizaine : l’organisation, le pilotage, mais aussi la gestion des urgences, le recrutement, le suivi administratif, la prise en compte des difficultés personnelles, ou encore la contribution à la production de biens et services ». Elle insiste sur la « fragmentation du travail » et sur le fait qu’un tiers des encadrants manquent de temps pour accompagner leurs équipes. Cette fragmentation est tout à fait une réalité dans l’encadrement des services sociaux.

Transposez cette description dans un service social départemental, un centre d’hébergement, une MECS, un CHRS, un service d’accompagnement à domicile, ou tout établissement médico-social. Vous y retrouverez les mêmes ingrédients, avec quelques particularités : des équipes souvent en sous-effectif, des situations humaines très lourdes, des dispositifs qui s’empilent, des tableaux de bord à renseigner, le tout avec des budgets contraints. Les cadres doivent assurer en continu la « gestion des urgences » tout en maintenant une qualité d’accompagnement, respecter des normes tout en défendant des pratiques professionnelles, veiller à la sécurité tout en préservant un espace d’autonomie.

Enfin, je parle de ceux qui connaissent le métier. Pas de celles et ceux qui n’y connaissent rien et se plaignent des travailleurs sociaux qu’ils ne savent pas encadrer ou qu’ils encadrent de façon autoritaire. J’en ai suffisamment rencontré dans ma carrière pour savoir combien ils font des dégats sans même s’en rendre compte.

Un encadrement pris entre la logique du soin et la logique de gestion

Dans le champ du travail social, l’encadrement est d’abord présenté comme une fonction d’animation des équipes. Un numéro de la Revue française de service social parle de l’« animation en service social ». C’est une pratique d’encadrement qui reste efficace « en période de crise ». On y trouve l’idée que l’encadrement ne devrait pas être seulement une fonction hiérarchique, mais un espace de soutien, de régulation, de réflexion sur les pratiques. Comment ne pas être d’accord ?

Pourtant, les cadres doivent répondre à des demandes de plus en plus gestionnaires : indicateurs à produire, projets de service à réécrire, évaluations à préparer, réorganisations à mettre en œuvre. Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) souligne que la qualité du management en France est jugée « médiocre ». Il pointe notamment un manque de reconnaissance du travail des salariés, plus faible que dans d’autres pays européens, une formation des manageurs peu tournée vers la coopération, et un dialogue social dont l’impact reste limité sur les pratiques managériales .

Les cadres du travail social sont aux premières loges de cette tension. Ils ont souvent été eux-mêmes assistants de service social, éducateurs spécialisés, conseillers en économie sociale et familiale. Ceux et celles-là connaissent de l’intérieur la réalité du travail de terrain. Ils en partagent les valeurs, les références éthiques, le souci de la relation à la personne. Et les voilà désormais chargés d’appliquer des politiques qui, parfois, abîment précisément ce qui fait sens pour leurs équipes : réduction du temps consacré à l’accompagnement, prime à l’activité « mesurable », multiplication de tâches administratives… Sans parler de la gestion de tâches administratives telles telles par exemple la gestion des voitures de service ou des fonctions RH qui leur ont été déléguées.

Quand l’encadrement devient un poste au bord de l’implosion

La chronique de Jules Thomas décrit un poste « au bord de l’implosion ». La formule pourrait être reprise telle quelle pour nombre de directions de service social ou d’établissements sociaux et médico-sociaux. Les transformations du travail n’épargnent pas les manageurs : travail hybride, attentes accrues des professionnels en quête de sens, multiplication des reportings, centres de décision éloignés des réalités de terrain.

Dans les services sociaux, cette distance est parfois très concrète : des décisions se prennent dans les sièges associatifs, les directions générales, les conseils départementaux, sans que les cadres de proximité ne soient réellement écoutés. Ceux-ci doivent alors « faire pas_ser » des orientations qu’ils n’ont pas construites, tout en continuant à être identifiés par leurs équipes comme des pairs, des interlocuteurs de confiance.

À cela s’ajoute le poids des responsabilités : gestion de conflits, suivi de situations à risque, réponses à donner aux autorités de contrôle. Ce sont souvent les cadres qui se retrouvent en première ligne quand survient un drame au sujet d’un enfant en danger, d’une personne vulnérable sans solution ou encore d’une situation de violence qui dégénère. Le terme de « personnage providentiel », utilisé par l’IGAS pour décrire la place assignée au manageur dans la transformation des organisations, n’est pas une sinécure. On attend d’eux qu’ils soient partout : stratèges, protecteurs, diplomates, psy, gestionnaires.

Devenir chef ne fait plus rêver, y compris dans le social

Les chiffres cités par Le Monde sont éclairants : 77 % des actifs ont une image positive de la fonction managériale, mais seulement 41 % souhaiteraient l’occuper, et seulement 10 % de façon affirmée. Selon Laurent Taskin, professeur à l’Université catholique de Louvain, cette désaffection est liée à « l’invisibilisation du travail » et au « coût trop important » de la disponibilité permanente, alors même que le temps manque.

Dans le travail social, cette désaffection se traduit très concrètement : difficultés à recruter des chefs de service, postes de direction adjointes qui restent vacants, promotions refusées, retours au terrain après quelques années d’encadrement. Les professionnels voient bien ce qui attend leurs collègues passés en responsabilité : moins de temps pour l’accompagnement direct, davantage de pression, des marges de manœuvre restreintes. Le salaire, souvent légèrement supérieur mais pas toujours à la hauteur des responsabilités, ne suffit pas à compenser ce déséquilibre. Je repense à ce que m’avait dit une collègue à qui j’avais suggéré qu’elle pouvait devenir encadrante au regard de la qualité de ses analyses. » Certainement pas ! » m’avait-elle dit. Je vois bien dans quelle situation tu te trouves et ça ne donne vraiment pas envie de faire comme toi ». Bref j’avais reçu une bonne claque qi m’avait fait réfléchir sur ce que je pouvai laisser voir de ma fonction.

Le rapport de l’IGAS rappelle que la reconnaissance du travail, l’autonomie et la clarté des rôles sont au cœur de ce qui fait « un bon management » . Or, dans beaucoup de structures sociales, ces trois dimensions sont fragilisées. Les cadres eux-mêmes disent manquer de reconnaissance de la part de leurs propres directions. Ils se sentent pris dans un « étau » : rendre des comptes aux financeurs et préserver, autant que possible, des espaces de qualité pour leurs équipes.

Une culture managériale trop verticale, un secteur social qui étouffe

Les études citées par Le Monde convergent : la France se caractérise par une culture du management très verticale, où l’autonomie et la reconnaissance sont plus faibles que chez nos voisins. Les décisions sont centralisées, le pouvoir peu partagé. Cette configuration correspond aussi avec la structuration de nombreux dispositifs sociaux : cadres réglementaires lourds, pilotage par les chiffres, injonctions descendantes.

Cette verticalité produit des effets en cascade. Les travailleurs sociaux de terrain se plaignent de voir leur travail de relation réduit par la pression administrative, comme l’illustre un article un de mes articles précédent sur ce sujet « le blues des travailleurs sociaux qui croulent sous l’administratif ». Les cadres, eux, endossent la responsabilité de cette transformation du métier alors qu’ils en sont souvent les premiers critiques. Ils se retrouvent dans la position inconfortable de relais de la politique gestionnaire, tout en partageant le malaise des équipes.

La note de l’IGAS souligne que dans les pays européens étudiés, le management de qualité se caractérise par « un fort degré de participation des travailleurs » et une réelle reconnaissance du travail accompli . Cela passe par des espaces de dialogue, une décentralisation de certaines décisions, une formation des manageurs à la coopération. Là encore, il y a matière à réflexion pour le secteur social : comment associer davantage les professionnels aux décisions qui modifient leur travail ? Comment faire des cadres des animateurs de débats sur le sens des pratiques, plutôt que de simples exécutants de réformes ?

Le paradoxe des jeunes : plus attirés, mais plus exigeants

Les données rapportées par Jules Thomas montrent que les moins de 30 ans sont, en proportion, plus nombreux que leurs aînés à souhaiter devenir encadrants (62 %), mais « pas à n’importe quel prix ». Ils attendent un management de qualité, avec un cadre clair et des retours réguliers. Lorsqu’ils accèdent eux-mêmes à ces fonctions, 71 % ne se sentent pas légitimes et ressentent une forte pression d’hyper-disponibilité.

Cette question de la légitimité est centrale dans le travail social. Comment prendre un poste de chef de service à 30 ou 35 ans, parfois devant des équipes d’éducateurs ou d’assistantes sociales très expérimentés ? Comment trouver sa place entre l’équipe et la direction, sans renoncer à ses valeurs professionnelles ? Les jeunes cadres, comme leurs collègues plus aguerris, demandent un véritable accompagnement : formation à l’encadrement espaces de supervision, temps de réflexion, soutien explicite de leur hiérarchie.

Là encore, le rapport de l’IGAS recommande de « renforcer l’accompagnement des manageurs » avant de les placer « au centre de processus de transformation des organisations ». On ne peut pas demander aux cadres de porter la modernisation du secteur social sans leur donner les moyens humains, temporels et symboliques de tenir cette position. En outre, il faut accepter les solutions qu’ils proposent car il y a des façons de faire et de construire des réponses propres aux métiers qui restent efficaces.

Encadrer dans le social : un métier du lien qu’il faut rendre à nouveau désirable

Derrière les statistiques, il y a des personnes : des chefs de service qui rentrent chez eux épuisés, qui veillent la nuit en pensant à une situation à risque, qui redoutent une crise majeure et qui se sentent parfois lâchés au milieu du gué. Il y a aussi des équipes qui, lorsqu’elles ont un encadrement solide, se sentent soutenues, reconnues, protégées.

Dans ce contexte, il serait trop simple d’opposer les « gentils professionnels de terrain » aux « méchants manageurs ». Le travail social a besoin de cadres. Il a besoin de responsables capables d’ouvrir des espaces de parole, de prendre des décisions difficiles, de défendre leurs équipes, de traduire les priorités politiques sans trahir les valeurs du métier.

Mais pour que cette fonction cesse d’être vécue comme un sacrifice ou un poste à haut risque, plusieurs pistes sont clairement identifiées dans les analyses citées par Le Monde. D’abord, sortir d’une logique uniquement verticale et ouvrir de véritables espaces de dialogue sur le travail d’encadrement, en associant les salariés « en bout de chaîne ». Ensuite, reconnaître le travail des cadres eux-mêmes : leur donner des moyens, du temps, une formation adaptée, un soutien hiérarchique réel. Enfin, inscrire le management dans une culture de coopération plutôt que de contrôle permanent, comme le suggère le rapport de l’IGAS.

Et maintenant ? Ouvrir le débat dans le travail social

Le « blues de l’encadrement » n’est pas une fatalité. C’est un signal. Il nous dit que quelque chose ne va pas dans la façon dont nous organisons le travail, dans les attentes que nous faisons peser sur les cadres intermédiaires, dans la reconnaissance ( ou l’absence de reconnaissance ) de ce qu’ils apportent.

Dans le travail social, ce signal est particulièrement sensible, car les cadres sont au cœur d’un dispositif fragile : entre les familles et les institutions, entre les équipes et les financeurs, entre les valeurs d’accompagnement et les impératifs budgétaires. Ignorer leur malaise reviendrait à fragiliser encore davantage des services déjà soumis à rude épreuve.

Il est temps d’ouvrir largement le débat dans les établissements, les collectivités, les associations, les centres de formation. De questionner nos représentations de l’encadrement. De redonner du sens à cette fonction, en la replaçant dans sa dimension première : soutenir le travail social, permettre aux équipes de faire correctement leur métier, être un maillon de confiance plutôt qu’un simple relais de contraintes.

Devenir chef dans le social ne fait plus rêver ? C’est peut-être vrai aujourd’hui. Mais si nous savons collectivement reconnaître et transformer cette fonction, elle pourrait redevenir ce qu’elle aurait toujours dû être : une manière exigeante, mais profondément utile, de servir le travail social et celles et ceux qui le font vivre au quotidien.

Sources :