Les travailleurs sociaux, les chefs de service, les directeurs d’établissement et les directions générales ne vivent pas la même institution, même quand ils parlent du même public et des mêmes situations. Cette différence de regard n’est pas un défaut lié a une erreur de jugement : elle tient à la place occupée de chacun dans l’architecture institutionnelle, aux responsabilités assumées, et aux contraintes perçues.
Le philosophe et consultant en éthique Clément Bosqué nous propose une réflexion intéressante pour comprendre ces décalages. Il s’agit d’en faire autre chose qu’un malentendu permanent. À partir de scènes ordinaires de la vie des établissements sociaux et médico-sociaux (ESSMS), il montre comment siège et directions d’équipes, loin d’être ennemis, peuvent devenir les deux battements d’un même « cœur institutionnel » à condition d’accepter le patient travail du rapprochement. C’est qu’il nous explique dans son article intitulé « Pessimisme de l’intelligence, optimisme de la relation » publié fin 2025 par « les cahiers de l’Actif »
Quand l’institution ne voit plus la même réalité
Le philosophe ouvre son texte par une scène que nombre de travailleurs sociaux et de directeurs reconnaîtront : une visioconférence mensuelle entre le siège et les directions d’établissement. À l’ordre du jour, le suivi des indicateurs de gestion, un tableau Excel où s’alignent taux d’occupation, masse salariale, écarts budgétaires. Un directeur intervient : il raconte l’accueil en urgence d’une jeune femme en grande détresse, trois jours d’engagement total de l’équipe, et pose cette question simple : « Comment fait-on entrer ça dans vos indicateurs ? » Silence. Puis une réponse qui tombe comme un couperet : « Nous comprenons la difficulté du terrain, mais il faut aussi comprendre nos contraintes de gestion. »
Cette scène dit tout. Elle n’oppose pas des « bons » (proches du terrain) à des « mauvais » (obsédés par les chiffres), mais deux manières d’assumer une responsabilité commune. Pour reprendre Durkheim « le fait social est dans chaque partie parce qu’il est dans le tout » : chacun ne porte qu’une part du tout, et l’exercice d’une responsabilité partagée rappelle à chacun qu’il n’est pas « tout » mais une partie.
Pour les travailleurs sociaux, cette scène est familière : elle ressemble aux équipes qui ne se reconnaissent pas dans les tableaux de bord. Certaines réunions sont pleines d’incompréhensions tout simplement parce que le vécu de l’accompagnement ne trouve pas de place dans les colonnes budgétaires. Pour certains directeurs, elle peut évoquer ces moments difficiles où l’on tente de tenir ensemble les tensions vécues par les équipes, les contraintes imposées par les financeurs, qui rappellent les fragilités financières de nos structures.
La direction, interprète du prescrit et gardienne du possible
Clément Bosqué nous rappelle une idée forte : la direction d’un établissement ne peut se limiter à une simple fonction d’exécution. C’est aussi un espace d’interprétation des normes et des injonctions dans l’épaisseur du quotidien.
Une directeur général projette, prescrit, fixe un cap ; un cadre de proximité ajuste, invente. Il traduit dans le concret parfois rugueux des équipes, les attentes de sa direction à travers la prise en compte des contraintes de terrain. Cela peut par exemple jouer sur les plannings, les priorités à engager face aux situations d’urgence qui s’imposent aux équipes.
En s’appuyant notamment sur Philippe Perrenoud, L’auteur rappelle que la réflexion professionnelle est prise dans une double réalité : entre un pôle pragmatique (agir efficacement) et un pôle identitaire (donner sens à ce que l’on fait, à la manière dont on habite le monde). C’est exactement là que se tient la direction d’établissement : entre efficacité et fidélité, entre action et sens, entre la norme et l’humain.
Un chef de service résume cela d’une phrase, rapportée par l’auteur : « On nous demande de faire plus avec moins, et d’y mettre du cœur. » La direction est attendue pour maintenir du sens dans la contrainte, pour encadrer en « ferraillant », selon les mots de Mispelblom Beyer repris dans l’article, contre la déliaison qui menace toute organisation.
Vu d’un éducateur, d’une assistante sociale ou d’une CESF, cette fonction est souvent invisible : on voit les décisions, les arbitrages, Mais on ne voit pas le travail intérieur de traduction, de négociation, voire parfois de renoncement qui se décline au sein des équipes de direction. Vu du terrain, la direction peut apparaître comme résistante, lente, voire « peu coopérative » lorsqu’elle demande des adaptations. L’auteur nous invite au contraire à la considérer comme un lieu de créativité contrainte. C’est un espace où la norme peut devenir habitable. Mais elle peut aussi devenir violente si l’on refuse ce travail d’interprétation.
Le siège, mémoire du projet et risque de surplomb
Clément Bosqué décrit le siège d’une institution associative comme un « gardien du sens commun », porteur de la mémoire du projet associatif et de la cohérence des orientations. Le siège veille à maintenir un équilibre entre règles et situations, entre objectif et contingence ; il rappelle, notamment en période troublée, pourquoi l’institution existe et qu’elle ne peut pas se réduire à la somme de ses contraintes financières.
Mais ce rôle comporte un risque : celui de se transformer en pure instance de surveillance, saturée de procédures défensives, de tableaux de bord et de comités de pilotage sans âme. Dans une scène très parlante, L’auteur rapporte un comité de direction où un directeur général présente un projet stratégique à horizon 2027, avec objectifs et indicateurs sophistiqués. Un directeur, en tension, rappelle qu’il vient de fermer une unité faute de personnel et de gérer trois suspicions de maltraitance : « Comment voulez-vous qu’on réfléchisse à 2027 quand on essaie juste de tenir la semaine ? » dit-il.
La suite de cette scène montre ce que peut être un usage éthique de la position de surplomb : le directeur général suspend sa présentation, reconnaît que « nous ne parlons plus de la même réalité » et ouvre un tour de table centré sur les difficultés immédiates. Il promet ensuite de réécrire la note stratégique, mais à partir de ce qui se joue cette semaine pour les équipes.
Dans le cas inverse, dans une autre association, la direction générale maintient un discours de vision à long terme sans accepter de reconnaître l’urgence vécue par les directeurs. Sa réponse est sans discussion « C’est votre rôle de faire en sorte que ça tienne. Nous, on fixe le cap ». Cette vision acte la séparation des mondes. Quelques mois plus tard, le directeur d’établissement démissionne, écrivant qu’on lui demande « l’impossible sans lui en donner les moyens ».
Pour les travailleurs sociaux et les chefs de service, ces exemples éclairent la manière dont la même situation (un plan stratégique, une contrainte budgétaire, un indicateur) est vécue différemment selon la place de chacun. Le siège voit la nécessité de penser « le tout » et de répondre aux financeurs ; les équipes voient la fatigue, la fragilisation du lien, la discontinuité de l’accompagnement ; la direction se tient au point de friction.
Parler pour que « ça respire encore »
Une contribution originale de Clément Bosqué est sa manière de parler de la coopération comme d’un art de faire respirer les institutions. S’inspirant de Goethe, il distingue ce qui entre simplement « dans l’oreille » de ce qui devient « une partie vivante de mon être, qui respire encore en moi ».
Il transpose cette image à la parole managériale : lorsque le siège se contente d’informer, de cadrer, de produire des notes descendantes, sa parole frappe le tympan sans produire de résonance. De même, lorsque les chefs de service remontent des alertes qui finissent archivées dans des comptes rendus sans effet, quelque chose s’arrête au niveau de l’oreille institutionnelle.
À l’inverse, il existe des situation où la parole circule autrement. Un directeur général qui dit à une directrice : « Je comprends que vous soyez en difficulté, aidez-moi à comprendre ce qui pourrait vous aider ». Cela ouvre un espace où la parole « respire encore » : elle produit de la confiance, elle transforme le rapport de place. Une directrice qui affirme à son siège : « Cette réforme nous semble impossible en l’état, mais nous proposons une adaptation » ne fait pas que « résister » : elle coopère, en transformant une objection en proposition.
Ces nuances sont décisives pour les travailleurs sociaux. Une réunion de service où l’on peut déposer la colère, l’inquiétude, le sentiment d’impuissance, tout en travaillant les marges de manœuvre concrètes, ne produit pas le même effet qu’une réunion où l’on « descend » une décision déjà écrite et non discutable. Apprendre à parler de manière à être entendu et pas seulement compris devient une compétence centrale de la fonction de direction.
« Nous voulions protéger la même chose » : exemples concrets de décalages
Le philosophe illustre comment, selon sa place dans l’institution, chacun peut voir une situation sous des angles presque incompatibles. Il raconte par exemple un entretien après audit dans un ESAT : le directeur financier reproche des dépassements de masse salariale et des embauches non validées, le directeur d’établissement se justifie en invoquant une augmentation de 20% des accueils en urgence.
La tension monte, jusqu’à ce que la présidente de l’association reformule : « Vous avez tous les deux voulu protéger la même chose, mais pas de la même manière. Lui, les personnes ; vous, la structure. » En nommant l’intention commune ( protéger ) elle transforme un conflit de positions en problème partagé. Les interlocuteurs prennent alors conscience de ce qu’ils n’avaient pas vu : le directeur ne mesurait pas le risque global pour l’association, le financier n’avait pas perçu qu’il ne donnait à voir « que les chiffres ».
Dans un autre cas, la même configuration dégénère : la direction générale oppose un discours de procédures (« les autres établissements respectent la règle ») à un directeur qui pointe des délais RH intenables. Personne ne nomme l’intention commune, chacun reste enfermé dans son rôle. Le conflit devient inéluctable, et le directeur finit par demander une rupture conventionnelle, disant ne plus pouvoir travailler avec des gens « qui ne comprennent rien au travail social ».
Ces exemples sont précieux pour les professionnels du travail social. Ils montrent que le désaccord n’est pas en lui-même un échec ; il devient destructeur lorsqu’il reste prisonnier des places (« vous organisez, nous pensons ») au lieu d’être travaillé comme tension légitime entre différentes responsabilités. Ils invitent les directeurs et chefs de service à expliciter leurs intentions et les sièges à rendre visibles leurs propres objectifs comme préserver la continuité de l’association ou garantir son équilibre financier.
Une éthique de la tension plutôt que de l’illusion
Combien de fois dans mon travail, ai-je pu constater ces formes d’incommunication ! Chacun restant à sa place en accusant l’autre de ne rien comprendre. Pourtant nous savons en tant que travailleurs sociaux nous « mettre à la place de l’autre » pour comprendre ce qu’il vit. Mais dès que nous sommes en interne, nous oublions cette faculté pour ne nous recentrer que sur notre ressenti.
C’est pourquoi l’un des apports les plus féconds du texte de Clément Bosqué pour les travailleurs sociaux et les directeurs tient dans le refus des illusions : ni l’illusion d’une horizontalité totale, ni celle d’une verticalité toute-puissante. La coopération ne consiste ni à gommer les asymétries, ni à les sacraliser, mais à reconnaître la nécessité des positions tout en travaillant leurs effets.
En s’appuyant sur les travaux de Paul Ricœur, l’auteur nous rappelle que l’autorité n’est juste que lorsqu’elle garde toute sa capacité de sollicitude et s’inscrit dans une « justice distributive » : il ne s’agit pas de donner la même chose à chacun, mais ce qui lui revient selon sa charge et son exposition au réel. C’est à cette condition que la hiérarchie cesse d’écraser pour devenir un lieu de passage où la direction d’équipes a besoin du siège pour se souvenir du tout, et le siège a besoin de la direction d’équipe pour ne pas oublier le réel.
Cette éthique de la tension est particulièrement éclairante pour les métiers du social. Les travailleurs sociaux savent que l’accompagnement ne se réduit ni à la norme ni à l’empathie : il se joue dans l’entre-deux, là où la règle doit être interprétée à la lumière d’une histoire singulière. L’auteur étend cette logique à l’échelle institutionnelle : la direction d’équipes est une fonction qui applique les normes en les comprenant, et la gouvernance a pour tâche de garantir un cadre juste où cette interprétation est possible, au lieu de la réduire à un simple contrôle.
Respirer ensemble : travailleurs sociaux, directions et sièges
Dans la dernière partie de son texte, le philosophe propose une image forte pour penser les différences de vision selon les places : celle de la respiration. Le siège inspire ( il prend de la hauteur, articule la vision, porte la stratégie ) tandis que la direction d’équipes expire : elle restitue, adapte, donne corps aux orientations dans les pratiques quotidiennes.
Les direction des équipes et les professionnel(le)s de terrain s’asphyxient quand le siège veut inspirer sans cesse avec une multiplication des réorganisations, des notes de service, ou des demandes pressantes… Ils sont saturées d’ordres qu’ils ne peuvent plus ingérer. Quand, à l’inverse, le siège n’inspire plus, avec par exemple l’absence de projet, le manque d’explication, les établissements se retrouvent en apnée, privés de l’oxygène symbolique du sens.
L’auteur insiste sur le fait que cette respiration implique un rythme et des temps de suspension. Entre la décision et sa mise en œuvre, il faut des espaces pour que les équipes s’approprient le sens de ce qui est demandé, et pour que les remontées de terrain viennent infléchir, préciser ou parfois réorienter le cap.
Pour les travailleurs sociaux, cela signifie la nécessité de lieux où la parole professionnelle puisse se déployer autrement que comme une plainte : des lieux où l’on jette ensemble colères, inquiétudes, idées et espoirs, afin qu’ils deviennent matière à décision.
Lorsque ces conditions sont réunies la coopération cesse d’être un slogan et devient une pratique qui tient dans la durée. Mais il faut pour cela du temps protégé, des lieux de conflit régulés, une parole de gouvernance explicative et une stabilité minimale des figures de responsabilité. À défaut, l’usure des équipes, la fuite des directions et le repli défensif des sièges installent une « mauvaise fatigue », celle des organisations qui « ne parviennent plus à faire tenir ensemble pensée et action ».
Que retenir de tout cela ?
Le texte de Clément Bosqué, publié dans Les Cahiers de l’Actif et accessible en ligne sur Cairn.info, mérite à plusieurs titres l’attention des travailleurs sociaux, des directeurs de structures et des responsables associatifs. Son travail a une portée très opérationnelle. Il ne s’agit pas, pour lui, de plaider pour une harmonie naïve, mais de proposer une « éthique de la coopération » adaptée à un contexte de raréfaction des moyens, de complexification normative et de fatigue des équipes.
En cela, il offre aux acteurs du social un cadre pour comprendre ce qu’ils vivent : ces désaccords répétés, ces impressions d’incompréhension mutuelle, ces démissions en chaîne ne sont pas que des problèmes individuels, Ils sont des symptômes d’une respiration institutionnelle qui se dérègle.
En valorisant la direction déquipes comme instance d’interprétation, il reconnaît la compétence spécifique de celles et ceux qui, au quotidien, cherchent à faire tenir la norme avec l’humain. En rappelant au siège son rôle de gardien du sens plutôt que de simple contrôleur, il redonne de la noblesse à la fonction de gouvernance. Et, en filigrane, il rend justice au travail invisible des équipes, dont les efforts, les fatigues et les trouvailles sont au cœur de ce qu’il analyse.
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Photo : © Clément Bosqué
