« Chef !  » vous avez dit chef ? Les 3 formes d’animation des collectifs de travail.

« Je me demande même si les professionnels du social et médico-social auraient ce besoin et même la demande d’avoir des chefs non pas autoritaires, mais qui ont de l’autorité ? » C’est la question que m’a posée récemment une collègue formatrice sur LinkedIn. C’est donc l’occasion de parler des encadrements des travailleurs sociaux ou si vous préférez des « chefs » qu’ils ou qu’elles soient de service ou d’équipes de terrain.

Je ne sais si vous l’avez remarqué, mais régulièrement des travailleurs sociaux rencontrent des difficultés avec leurs encadrants, communément appelés  « chefs ». Ceux-ci sont parfois considérés comme « incompétents », ou encore « inutiles ». Il leur est reproché de ne pas être suffisamment proches des réalités du terrain et de représenter « l’institution » comme si les travailleurs sociaux n’en faisaient pas partie alors que c’est à travers elle qu’ils disposent de la légitimité pour intervenir auprès des personnes. Les chefs seraient trop nombreux, éloignés des préoccupations du « terrain ». Un peu « hors sol » avec des demandes qui ne correspondent pas aux attentes.

En parallèle, j’ai malheureusement souvent entendu du côté des encadrements la difficulté de « manager » des équipes de travailleurs sociaux comme si ceux-ci étaient « indomptables » laissant supposer qu’ils ont à faire avec des animaux sauvages… Certains de mes collègues m’avaient même indiqué qu’ils avaient l’impression d’entrer dans un « cage aux lions » à l’occasion de certaines réunions de service. J’ai aussi entendu des cadres dévaloriser leurs propres équipes les estimant peu compétentes ou avec un manque de motivation. Ce n’est pas une généralité, mais cette plainte de l’encadrement existe. C’est fort regrettable.

Alors essayons d’y voir un peu de plus près du côté de celles et de ceux qui donnent les consignes portées par les employeurs et les directions administratives. Pour cela, je me permets de reprendre certains éléments de prises de notes d’une collègue avec qui je travaillais. Elle avait suivi une formation spécifique sur ce sujet. Et même si tout n’est pas à prendre, certaines analyses sont intéressantes. Les voici :

L’encadrement est rattaché symboliquement et fonctionnellement à l’institution. Il est conduit à composer son rôle en utilisant deux axes : le premier est centré sur la gestion des interdits et des limites posés par l’institution. En ce sens, il s’inscrit dans une logique symbolique de la répression ou du moins de contrainte. Le second axe porte sur la valorisation et l’encouragement de la prise d’initiatives envers ses subordonnés. Les deux axes coexistent même s’ils paraissent au premier abord assez contradictoires.

Différentes façons d’animer les collectifs de travail

Il existe par ailleurs aussi de multiples conceptions d’animation et de gestion des équipes de travail. Nous pouvons en retenir 3 principales :

  • La première conception et celle du « chef qui filtre et fait écran ». Cet encadrant perçoit son rôle comme celui de « censeur et ascenseur » de l’information. Il décide de ce qu’il partage et de la façon dont il transmet le message. La communication est établie dans une logique de face-à-face, parfois de manière informelle tant auprès d’une personne que d’une équipe de travail. Dans ce modèle, le cadre garde la maîtrise. Il a la capacité de s’inscrire dans un fonctionnement individualisé, mais qui peut aussi être centré sur des relations interpersonnelles. Il reste l’animateur du groupe.
  • La deuxième conception est basée sur l’image du « chef plaque tournante » il se considère comme un catalyseur des « pulsions » du groupe, mais aussi comme un conciliateur. La communication est de type communautaire. Les décisions sont prises en équipe, cependant il continue de représenter l’institution, notamment lorsqu’il s’agit de la représenter auprès de partenaires extérieurs. Ce cadre a des compétences en matière de gestion des conflits. Il est plutôt solitaire. C’est un « leader » qui reste garant de l’autonomie du groupe qu’il anime. En ce sens, il est assez rassurant.
  • Le troisième modèle se fonde du chef qui décide et dirige en déléguant le travail. Il s’appuie sur un idéal d’autonomie des individus et sur la survalorisation des rapports rationnels. Dans ce cas, l’encadrant(e) parle souvent de ses collaborateurs et non pas de son équipe. Dans ce modèle, chaque professionnel est considéré comme autonomes et capables de se gérer. Lorsqu’il n’y arrive pas, il y a risque de sanction. La communication est logique.

 

Dans ce 3ᵉ modèle, l’imaginaire et l’affectif sont mis de côté. La rationalité est surreprésentée. C’est un modèle assez dominant dans de nombreuses entreprises privées. Dans cette situation, le cadre (souvent dirigeant) construit une représentation collective de ses pouvoirs et de ses compétences dans un imaginaire qui donne l’impression qu’il est de passage dans l’institution et que si ce n’était pas lui, ce serait un autre qui aurait les mêmes comportements. Il construit généralement une attitude considérée comme « froide » et « impersonnelle » car très rationnelle.

Cette posture rassure les directions et le consolide dans sa place de chef incontesté et… incontestable. C’est un « décideur » qui peut même mettre en difficulté son propre supérieur hiérarchique. Les 2 premiers modèles concernent plutôt les cadres intermédiaires des équipes de travailleurs sociaux alors que le troisième correspond à la posture du dirigeant. Pour autant, comprenez aussi que les modèles peuvent s’entrecroiser. Un(e) encadrant(e) peut faire appel à certains aspects dans l’une ou l’autre catégorie à des moments différents et parfois même simultanément. (Par exemple avec ce qe l’on appelle les injonctions contradictoires).

Quelle légitimité ?

La hiérarchie est très généralement légitimée par les travailleurs sociaux, non pas par son statut, mais par sa capacité à être « leader professionnel » dans son domaine. Il s’agit d’une compétence qui permet de soutenir les équipes et surtout à savoir articuler ce qui fait lien entre l’approche professionnelle du métier et l’univers bureaucratique dans laquelle s’inscrit le travail prescrit.

Enfin, nous terminerons par cette définition de la compétence qui est « l’aptitude à mobiliser, combiner et coordonner des ressources dans le cadre d’un processus d’action déterminé afin d’atteindre un résultat suffisamment prédéfini pour être reconnu » Cette définition est éloignée des pratiques du travail social, car elle prend racine au sein de l’entreprise privée. Je ne sais pas si cela « vous parle » mais en tout cas, il semble bien que cette définition de Philippe Lorino corresponde bien à ce que font au quotidien aussi bien les travailleurs sociaux avec les personnes qu’ils accompagnent que leurs encadrements

Que penser de tout cela ? Il reste difficile d’y voir clair. C’est souvent l’émotion qui domine. Certains supportent mal leurs chefs, d’autres les interpellent fréquemment. Je terminerai par cet adage : un « chef » c’est-à-dire un supérieur hiérarchique, ne s’use que si l’on s’en sert. Il faut apprendre à faire avec, pour en obtenir le meilleur…

Quand c’est le pire, c’est parfois du côté de la pathologie qu’il faut regarder, car oui, malheureusement, il existe parfois des « pervers narcissiques » qui en prenant des postes à responsabilité, font beaucoup de mal à leur entourage et notamment leurs subordonnées. Il n’y a alors qu’une seule solution dans ces cas extrêmes : fuir, quand c’est encore possible…

 

 

 

Photo : Pressfoto sur Freepik

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Une réponse

  1. Merci Didier pour ce rappel d’une préoccupation très présente dans le travail social. Il y a en effet beaucoup à dire et nous pourrions même organiser un colloque sur le sujet pour poser le diagnostic et chercher collectivement des pistes d’amélioration.
    Néanmoins, je réfute l’argument de la fuite que tu proposes quand certains détenteurs de poste à responsabilité produisent des dégâts dans leur entourage professionnel. La fuite signifie qu’ils peuvent continuer à démolir les collègues sans être finalement trop inquiétés. Les cas sont légion dans notre environnement !
    A cela je préfère la création d’un rapport de forces qui obligera le départ du malfaisant et donc le retour d’une certaine sérénité au travail.

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