« Comment fonctionne votre chef » ou les modes d’intervention des cadres d’équipes de travailleurs sociaux

La fonction d’encadrement dans les équipes de travailleurs sociaux, voilà un beau sujet polémique qui ne laissera personne indifférent(e). Je ne sais si pas si vous l’avez remarqué, mais régulièrement les travailleurs sociaux rencontrent des difficulté avec leurs encadrements qu’ils appellent leurs « chefs ». Ceux ci sont souvent considérés comme « incompétents », ou encore « inutiles ». Il leur est reproché de ne pas être suffisamment proches des réalités du terrain et de représenter « l’institution » comme si les travailleurs sociaux n’en faisaient pas partie alors que c’est à travers elle qu’ils disposent de la légitimité pour intervenir auprès des personnes.

Il est souvent exprimé du coté des encadrements la difficulté de « manager » des équipes de travailleurs sociaux comme si ceux ci étaient « indomptables » laissant supposer qu’ils ont à faire avec des animaux sauvages… Certains de mes collègues m’indiquent même qu’ils ont l’impression d’entrer dans un « cage aux lions » à l’occasion de certaines réunions de service.

Alors essayons d’y voir un peu de plus près du coté de celles et de ceux qui donnent les consignes portées par les employeurs et les directions administratives. Pour cela je reprends certains éléments de prises de notes d’une collègue avec qui je travaille. Elle a bénéficié d’une formation spécifique sur ce sujet. Et même si tout n’est pas à prendre, certaines analyses sont intéressantes. Les voici :

L’encadrement est rattaché symboliquement et fonctionnellement à l’institution. il est conduit à composer son rôle en utilisant deux axes : le premier est centré sur la gestion des interdits et des limites posée par l’institution. En ce sens, il s’inscrit dans une logique symbolique de la répression ou du moins de contrainte. Le second axe porte sur la valorisation et l’encouragement de la prise d’initiatives envers ses subordonnés. Les deux axes coexistent même s’ils paraissent au premier abord assez contradictoires.

Il existe par ailleurs aussi de multiples conceptions d’animation et de gestion des équipes de travail. Nous pouvons en retenir 3 principales :

La première conception et celle du « chef qui filtre et fait écran ». Cet encadrant perçoit son rôle comme celui de « censeur et ascenseur » de l’information. Il décide de ce qu’il partage et de la façon dont il transmet le message. La communication est établie dans une logique de face-à-face parfois de façon informelle tant auprès d’une personne que d’une équipe de travail. Dans ce modèle le cadre garde la maîtrise. Il a la capacité de s’inscrire dans un fonctionnement individualisé mais qui peut aussi être centré sur des relations interpersonnelles. Il reste l’animateur du groupe.

La deuxième conception est basé sur l’image du « chef plaque tournante » il se considère comme un catalyseur des « pulsions » du groupe mais aussi comme un conciliateur. La communication est de type communautaire. Les décisions sont prises en équipe, cependant il continue de représenter l’institution notamment lorsqu’il s’agit de la représenter auprès de partenaires extérieurs. Ce cadre a des compétences en matière de gestion des conflits. Il est plutôt solitaire. C’est un « leader » qui reste garant de l’autonomie du groupe qu’il anime. En ce sens il est assez rassurant.

Le troisième modèle se fonde du chef qui décide et dirige en déléguant le travail. Il s’appuie sur un idéal d’autonomie des individus et sur la survalorisation des rapports rationnels. Dans ce cas l’encadrant(e) parle souvent de ses collaborateurs et non pas de son équipe. Dans ce modèle chaque professionnel est considéré comme autonomes et capable de se gérer. Lorsque il n’y arrive pas, il y a risque de sanction. La communication est logique. L’imaginaire et l’affectif sont mis de coté. La rationalité est surreprésentée. C’est un modèle assez dominant dans de nombreuses entreprises privées. Dans cette situation le cadre (souvent dirigeant) construit une représentation collective de ses pouvoirs et de ses compétences dans un imaginaire qui donne l’impression qu’il ets de passage dans l’institution et que si ce n’était pas lui, ce serait un autre qui aurait les mêmes comportements. Il construit généralement une attitude considérée comme « froide » et « impersonnelle » car très rationnelle. Cette posture rassure les directions et le consolide dans sa place de chef incontesté et… incontestable. C’est un « décideur » qui peut même mettre en difficulté son propre supérieur hiérarchique qui est généralement dans la fonction publique un élu.

Les 2 premiers modèles concernent plutôt les cadres intermédiaires des équipes de travailleurs sociaux alors que le troisième correspond à la posture du dirigeant.

La hiérarchie est très souvent légitimée non pas par son statut mais par sa capacité à être « leader professionnel » dans son domaine, à soutenir les équipes et surtout à savoir articuler ce qui fait lien entre l’approche professionnelle du métier et l’univers bureaucratique dans laquelle elle s’inscrit.

Enfin nous terminerons par cette définition de la compétence qui est « l’aptitude à mobiliser, combiner et coordonner des ressources dans le cadre d’un processus d’action déterminé afin d’atteindre un résultat suffisamment prédéfini pour être reconnu » Cette définition est éloignée des pratiques du travail social car elle prend racine au sein de l’entreprise privée. Je ne sais pas si cela « vous parle » mais en tout cas il semble bien que cette définition de Philippe Lorino corresponde bien à ce que font au quotidien aussi bien les travailleurs sociaux que leurs encadrements malgré  un certain manque de reconnaissance de leur travail qui est fort dommageable …

Photo :   Simon Cadres et diplômées Better on Black (I think)   Prise le 12/12/2010 Certains droits réservés

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